Management
Veröffentlicht vor 2 Jahre, 7 Monate

Durchstarten statt Absturz

Krisenmanagement mit kühlem Kopf

Kaum ein Jahr vergeht ohne Flugzeugkatastrophen. Aber auch wenn es statistisch nicht viele zu sein scheinen, so besiegelt doch ein Absturz immer gleich das Schicksal vieler Menschen, die sich kurz zuvor vielleicht noch einen schönen Urlaub in Spanien oder einen lukrativen Geschäftsabschluss in London erhofft hatten.

H Mit Firmenpleiten ist das nicht anders. Klar – die Statistiken weisen aus, dass ihre Zahl steigt, aber gemessen an der Menge der Unternehmen bleiben sie immer noch die Ausnahme. Dennoch reißen auch Sie viele Menschen und Mitarbeiter mit in den Abgrund, wenn sie kommen. Doch was für die vom Unglück Betroffenen wie ein plötzlicher Schicksalsschlag aussieht, ist zumeist keiner. Die Fälle, in denen zwei Triebwerke bei bester Wartung aus heiterem Himmel ausfallen, sind die große Ausnahme. In drei Viertel aller Fälle führt menschliches Versagen zu diesen fatalen Konsequenzen. Die Amerikaner nennen es den „Human Factor“ – eigentlich eine neutrale Formulierung, die aber heute eher ausdrückt, dass der Mensch die Schwachstelle im System von Homo Sapiens und Maschine ist. Doch wie ist es bei Unternehmenspleiten? Sind die Märkte verantwortlich, die wankelmütigen Kunden oder gar die übervorsichtigen Banken? Wohl kaum oder zumindest nicht allein. Denn es gibt fast immer einen oder mehrere Verantwortliche, die zuerst Warnzeichen missachten, um dann zu zögerlich und später überhektisch zu reagieren. Aus Ignoranz und falschem Sicherheitsgefühl wird zuerst Lethargie und im Anschluss, wenn die Katastrophe vor der Tür steht, kopfloser Aktionismus. Und wenn die Kommunikation nicht funktioniert, wird aus einer Störung sehr viel schneller ein Armageddon als man „Wo ist eigentlich der Feuerlöscher?“ sagen kann.

Flieger und Firmen – Panik am Steuerknüppel

20. August 2008, Flughafen Madrid Eine Maschine der Spanair stürzt unmittelbar nach dem Start ab und geht in Flammen auf  154 Tote

Was war geschehen? Zuerst sprach man vom Versagen des Warnmelders, der einen lauten Ton von sich gibt, wenn die Maschine ohne ausgefahrene Landeklappen starten will. Es fehlt ihr dann nämlich an Auftrieb. Das mit dem Alarm stimmte sogar, war aber nicht die eigentliche Ursache. Denn für Piloten und Kopiloten ist das Ausfahren der Landeklappen normalerweise eine Selbstverständlichkeit wie Schuhe anziehen, bevor man das Haus verlässt. Die Piloten aber waren im Stress. Bereits zweimal hatten sie den Start nach voller Beschleunigung abbrechen müssen, weil ein Lämpchen nicht rechtzeitig reagierte. Und weil ein Pilot nicht wissen kann, ob die Lampe kaputt ist oder der ganze Flieger, trat der Kapitän voll in die Eisen, sodass es den 162 Passagieren die Luft aus den Lungen presste. Die meuterten bereits aus verständlichen Gründen, und die Piloten hatten Angst, ihr Abflugfenster zu verpassen. Die Konsequenz: Eine Übernachtung in Madrid für alle und immense Kosten für die Airline.Und damit es schnell ging, verzichtete die Crew leichtsinnigerweise auch auf das Ausführen der „Standard Operating Procedures (SOP)“. Das vorschriftsmäßige Abhaken dieser Checkliste hätte die Sachlage noch ändern können. Und so kam es, wie es kommen musste. Die Maschine gewann zu langsam an Höhe und stürzte kurz nach dem Start in ein Flusstal.

5. September 2009, Berlin Die KfW Bank überweist 320 Millionen Euro an die US-Bank Lehman Brothers, die schon längst pleite war. Das Geld? Insolvenzmasse.

Der deutsche Steuerzahler hatte das Glück, später noch 200 Millionen zurückzuerhalten. Aber 120 Millionen Euro waren auf Nimmerwiedersehen durch den Schornstein verraucht. Auch hier war Stress der Auslöser. Bedingt durch die Immobilienkrise in den USA glich die KfW einem Hühnerhaufen. Die Leitung wurde ausgetauscht, alle hatten Angst in Chaos und Umstrukturierung ihren Job zu verlieren, und es wurde mehr über die Krise schwadroniert, statt zuerst mal in Ruhe die Arbeit zu erledigen. Und so wurde freitags im Krisenmeeting vergessen, die Montagsüberweisung in die USA auszusetzen.

Großhirn ade!

Unser komplexes Denken findet im Großhirn statt. Es ist das Rechenzentrum des Menschen, in dem Daten vernetzt, bewertet und in Entscheidungen verwandelt werden. Wie leicht zu verstehen ist, sind alle Flugzeuge und alle Unternehmen darauf angelegt, von Großhirnen gesteuert zu werden. Wenn aber eine Krise bedrohlich wird, schaltet der Organismus schlagartig um, und das Stammhirn prescht nach vorne. Das wird nicht umsonst auch Reptilienhirn genannt. Eigentlich eine tolle Einrichtung, wenn es um Leben oder Tod geht – denn das Großhirn, das erst nachdenkt, wenn einem der Löwe schon im Genick sitzt, wird vom Dienst suspendiert. An seine Stelle tritt eine einfache Triade: Angriff, Totstellen oder Abhauen. Dass sich mit derlei limitierten Mitteln weder ein Passagierjet fliegen noch ein Firmendampfer steuern lassen, ist offensichtlich. Wenn es aber soweit kommt, führt das, was in der Savanne Leben rettet, in der Luft und an der Börse zum Tod. Die Chance, dass Ihnen auf dem Firmenkorridor ein Löwe begegnet, ist natürlich mehr als gering. Aber Stressauslöser gibt es auch in Unternehmen genug. Die Stressforschung kennt drei Formen von Stressoren:

  1. Objektive Stressoren, wie Hitze, Kälte, Lärm, Schlafentzug, Verletzungen oder akute Gefahr
  2. Subjektive Stressoren, wie anhaltende private Sorgen, Leistungsdruck oder Existenzangst
  3. Soziale Stressoren, wie Konflikte, Überforderung oder zu hohe Komplexität

Mitarbeiter und Unternehmer – alle in einem Flieger

Einer Führungskraft droht Ungemach von zwei Seiten. Einerseits kann man selbst zum Stressopfer werden und übereilte, wenig durchdachte Entscheidungen treffen, andererseits sind überforderte Mitarbeiter tickende Zeitbomben. Deshalb tun Unternehmen gut daran, etwas gegen den Stress zu unternehmen, der in schwierigen Situationen auftritt.In der Fliegerei gibt es seit einigen Jahren das CRM, das Crew Resource Management. In ihm zieht man die Lehren aus vielen Flugzeugcrashs und sorgt dafür, dass die immer bessere Technik auch von ständig besser trainierten Crews, immer ausgefeilteren Notfallprozeduren und einer dauerhaft besseren Kommunikation zwischen den am Flug beteiligten Menschen begleitet wird. Das CRM ist das beste Beispiel dafür, dass wir Menschen „aus Schaden klug“ werden können.Wenn es aber zwischen Flugzeugunglücken und Firmenkatastrophen so viele Parallelen gibt – warum nicht an ein CRM für Firmen denken, ein Company Resource Mangement?

Was wäre wenn…? Der Flugsimulator für Unternehmen

Was Piloten im Simulator trainieren, sollten Unternehmen regelmäßig durchspielen: das Worst-Case- Szenario oder besser noch ihr Worst-Case-Portfolio. Welche Gefahren bedrohen das Unternehmen besonders und welche Maßnahmen würden Sie einleiten? Wiegen Sie sich nicht in trügerischer Sicherheit. Nicht immer deutet sich der Rückzug eines Schlüsselkunden längerfristig an. Und Billigangebote aus dem Ausland, die Ihren Markt überschwemmen, werden auch nicht drei Monate vorher mit der Buschtrommel angekündigt. Ist die Krise unvermittelt da, und die Umsätze gehen in den Sinkflug über, dominiert kopflose Hektik blitzschnell die dringend benötigte Strategie.Das kann Ihnen nicht passieren? Mag sein – aber warum es auf den Versuch ankommen lassen, wenn Sie vorbauen können? Nehmen Sie sich Zeit. Sammeln Sie so viele potenzielle Bedrohungen wie möglich und entwickeln Sie Notfallpläne. Was würden Sie tun und in welcher Reihenfolge? Warum nicht einmal pro Jahr das Leitungsteam und die besten Köpfe zusammenrufen, um solche Notfälle im Planspiel durchzuexerzieren? Das ist Prophylaxe, Team-Motivation und Weiterbildungsmaßnahme zugleich. Denn wer sich über den GAU Gedanken macht, analysiert auch das Unternehmen. Und manchmal finden sich dabei als Nebeneffekt sogar Lösungen für akute Herausforderungen, auf die man sonst im Tagesgeschäft gar nicht gekommen wäre.

Wem man nicht traut, der traut sich nichts

14. April 2003, Fürth Die Grundig AG meldet Konkurs an. Das Unternehmen wird von einem türkischen Investor übernommen, der heute Fernseher in Asien fertigen lässt.

Grundig ist ein besonders starkes Beispiel dafür, was geschehen kann, wenn die Kommunikation in einem Unternehmen nicht funktioniert. Die Krise begann bereits in den 80er Jahren, als japanische Unternehmen mit billiger Unterhaltungselektronik die europäischen Märkte enterten. Max Grundig, ein Patriarch alter Schule, regierte sein Unternehmen in absolutistischer Manier. Nur sein Wort galt, hatte Wert und Bestand. Seine Entscheidungen traf er wie ein Sonnenkönig aus dem Unternehmerbauch heraus. Das war lange erfolgreich, weil die Wirtschaft nach dem Krieg wie auf Schienen lief. Aber seit den siebziger Jahren war alles viel komplexer geworden. Das, was wir heute als Globalisierung kennen, hatte seine ersten Anfänge und schuf neue Herausforderungen. Aber Grundig war zu stolz, sich Fachleute ins Boot zu holen. Seine eigenen Führungskräfte hatte er zu Lemmingen dressiert, die lediglich ausführende Aufgaben hatten. Von ihnen konnte er keine Hilfe erwarten, weil er die offene Kommunikation in seinem Unternehmen systematisch erstickt hatte. Wer so selbstherrlich führt wie Max Grundig und jedem mit einer guten Idee über den Mund fährt, zerstört jede Kommunikationskultur, ja sogar jedes Mitdenken im Unternehmen.

Rede in der Zeit, so sprichst Du in der Not

Die Analyse des Absturzes einer kolumbianischen AVIANCA-Maschine unweit New York ergab Erschreckendes: Je kritischer die Situation an Bord wurde, desto weniger wurde miteinander gesprochen. Das klingt paradox. Muss man nicht mehr reden in der Gefahr, damit die linke Hand nichts tut, was den Handlungen der rechten zuwiderläuft? Eine der Folgen von Stress ist die Neigung, statt viel und klar zu kommunizieren, weniger zu sprechen und mehr zu unterstellen. Das ist natürlich fatal, wenn man weiß, dass die meisten in Krisen irrational handeln, weil das Reptilienhirn sich für eine von drei untauglichen Task-Force-Maßnahmen entscheidet.   Rückzug und Resignation, Misstrauen und negative Unterstellungen, Erstarrung und Passivität, Kurssturheit und Eigenbrötlertum – das sind typische Reaktionsweisen unter Stress. Der Tunnelblick ersetzt die Vogelperspektive.Aus diesem Grund ist die Kommunikation im Unternehmen genauso wichtig wie die im Cockpit eines Flugzeugs, das mit dem Tower redet. Und genau deshalb muss eine offene, konstruktive und bisweilen auch kritische Kommunikation eine absolute Selbstverständlichkeit sein. Ein Krisenmeeting mit Duckmäusern und Sprachverweigerern kann man sich gleich schenken. Sorgen Sie deshalb bereits in ruhigen Zeiten für Augenhöhe, Kritikfähigkeit und den Mut, seine Meinung zu sagen, auch wenn man sie für unpopulär halt. Machen Sie immer klar, dass weniger gute Ideen tausend Mal besser sind als gar keine. Loben, belohnen und fördern sie kritische und kreative Köpfe, die konstruktiv kommunizieren und andere zum Mitdenken, Mitreden und Mitmachen motivieren.Wer weiß, wie man negativen Stressfolgen begegnet und wer sein Team zu einem kommunizierenden Organismus formt, ist gegen Krisen bestmöglich gewappnet. Er kann darauf setzen, dass sein Unternehmen da kühlen Kopf bewahrt, wo andere sich nur die Köpfe heiß reden.

Wort Case Planspiele – falls es mal um die Wurst geht

Unersetzlich sind Worst-Case-Planspiele und ein funktionierendes Frühwarnsystem, das sich aus Ihren negativen Erfahrungen speist. Was ist früher mal schief gegangen? Wie und warum haben Sie fehlreagiert? Wie hatten sich die Probleme angekündigt? Was können Sie daraus lernen? Wenn Sie es dann noch schaffen, nach der ersten Krisen-Schockstarre Ihren reptilienhaft-spontanen Handlungsimpuls zu unterdrücken, stehen die Chancen gut, dass Sie den Herausforderungen besonnen entgegentreten können. Und wenn Sie dennoch mal auf der falschen Spur sind? Wie gut, dass Ihr Team mit Ihnen und untereinander kommuniziert und dass einer den Mut hat, Ihnen Paroli zu bieten. Bauen Sie auf Schwarmintelligenz. Alleine entscheiden zu dürfen, bedeutet nämlich nicht, alles alleine denken und alles alleine machen zu müssen.

STRESS – UND WAS SIE TUN KÖNNEN

Die ANTI-CRASH-FORMELN auf einen Blick

  1. Fragen Sie sich gerade in schwierigen Situationen gelegentlich: Wer führt hier gerade Regie – Stammhirn oder Großhirn?
  2. Trauen Sie Ihren Augen und Ohren nicht (immer)! Gleichen Sie Ihre Einschätzung der Situation regelmäßig mit der anderer ab – Führungskollegen, Mitarbeiter, ggf. Außenstehende (Coachs, Berater). Machen Sie sich eigene Erfahrungen und Interessen bewusst: Inwieweit beeinflussen diese Ihre Beurteilung der Situation?
  3. Vermeiden Sie Sprachlosigkeit, Abschottung und Resignation – fördern und fordern Sie das Gespräch mit Ihrer Mannschaft! Hören Sie zu, auch wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören.
  4. Proben Sie den Worst Case im Krisensimulator – mindestens ein Mal jährlich für einen Tag!
  5. Entwickeln Sie Notfallpläne und Checklisten für mögliche unternehmerische Störungen. Überprüfen und aktualisieren Sie diese Listen und Pläne regelmäßig.
  6. Lernen Sie aus der Vergangenheit: In welchen Situationen kam es zu schwerwiegenden Fehlern? Wie groß ist die Gefahr, dass sich diese Fehler wiederholen? Installieren Sie ein Frühwarnsystem – und achten Sie darauf, dass die Lämpchen funktionieren!
  7. Stoppen Sie Ihren spontanen Handlungsimpuls! Müssen Sie wirklich jetzt entscheiden und handeln? Machen Sie ein Go-around, bevor Sie das Falsche tun.
  8. Legen Sie SOPs (Standard Operating Procedures) für Arbeitsprozesse fest, bei denen kleine Fehler große Folgen haben können. Formulieren Sie entsprechende Checklisten.
Kontaktinfo

Peter Brandl

Name Peter Brandl
Position Unternehmer
Managementexperte
Berufspilot
Firma Peter Brandl GmbH
Adresse Am Schwarzenbach  2
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Telefon +49 (0)752 8927 710
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