Marketing, Management
Veröffentlicht vor 5 Jahre, 5 Monate
Diagnosemodul als Orientierungshilfe

Eine strukturierte Analyse schafft mehr Klarheit zum wahren Potenzial von Unternehmen

Wer hat nicht schon einmal die Erfahrung gemacht, dass man für ein Problem partout keine Lösung zu finden glaubt, während eine andere Person diese mühelos aus dem Ärmel schüttelt? Meist mangelte es in solchen Fällen schlichtweg an der inneren Distanz zur Aufgabe, dem „Thinking out of the box“. Das im Folgenden beschriebene Diagnosemodul ermöglicht den ersten Schritt heraus aus der Box hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung von Aufgabenstellungen.

1. Nutzen einer neutralen Standortbestimmung

Die profunde Kenntnis des eigenen Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Jedoch gibt es im Lebenszyklus von Unternehmungen verschiedene Situationen, in denen der Blick von aussen von grossem Wert ist. Solche Gelegenheiten und der mit einer unabhängigen Standortbestimmung verbundene Nutzen werden in der nebenstehenden Tabelle zusammengefasst.

Betrachtet man diese Situationen, wird klar, dass die Standortbestimmung nicht nur bei bereits erkanntem Handlungsbedarf Sinn macht, sondern auch, wenn ohne unmittelbaren „Leidensdruck“ Interesse an einer neutralen Einschätzung des Unternehmens besteht. Der frische Blick auf die Unternehmung kann auch Möglichkeiten zur Wertgenerierung aufdecken, an die noch nicht gedacht wurde.

2. Das Konzept

Das Diagnosemodul erfasst die aktuelle Situation des Unternehmens (Ist-Zustand) anhand zwölf ausgewählter Dimensionen. Dies erfolgt mittels einer Frageliste und eines persönlichen Gesprächs inklusive Betriebsbesichtigung. Durch den Vergleich mit einem Soll-Zustand resultiert pro Betrachtungsdimension ein relativer Erfüllungsgrad. Die folgende Grafik zeigt beispielhaft das Ergebnis einer solchen Analyse.

Typische Situationen Nutzen des Diagnosemoduls
Der Eigentümer möchte „aus Neugier“ Zustand und Wert seines Unternehmens neutral beurteilen lassen. Das Diagnosemodul schafft Klarheit über die Stärken und Schwächen der Unternehmung und über ihren Wert. Das ist die Ausgangsbasis für eine gesteigerte Wertschöpfung.
Die Unternehmung weist eine sinkende Profitabilität auf oder hat vermutlich noch Wertsteigerungspotenzial. Optimierungsfähige Bereiche werden aufgedeckt und damit der Grundstein für eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit gelegt.
Der Eigentümer evaluiert eine Nachfolgeregelung bzw. einen Verkauf des Unternehmens. Das Diagnosemodul gibt einen neutralen Anhaltspunkt zu einem realistischen Verkaufserlös. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Verkaufs erhöht. Auch der Verkaufserlös kann gesteigert werden, da notwendige oder wünschenswerte verkaufsvorbereitende Massnahmen identifiziert werden.
Das Unternehmen benötigt für zusätzliches Wachstum eine Finanzierung. Das Diagnosemodul kann den Weg für eine Aufnahme / Erhöhung von Fremdkapital bereiten.

Die Resultate dieser vorwiegend qualitativen Auseinandersetzung mit der Unternehmung werden in einem Diagnosebericht zusammengefasst, welcher einen Vergleich zwischen Ist- und Soll-Zustand des Unternehmens zieht. Daraus ergeben sich unmittelbare Empfehlungen für Optimierungen der Unternehmung. Die Analyse umfasst ebenfalls eine quantitative Dimension, wofür historische Finanzzahlen und Business-Plan beurteilt werden. Aufbauend auf den vorhandenen Prognosen zum zukünftigen Geschäftverlauf, welche ebenfalls plausibilisiert werden, wird zudem eine Unternehmensbewertung auf Basis der diskontierten Geldflüsse (Discounted Cashflow oder kurz DCF) durchgeführt.

Analysebereich Ausgewählte Kernfragen
Vision und Strategie Wie lautet die Vision und daraus abgeleitet die Strategie der Unternehmung? Besteht eine rollende Strategieplanung und wie werden ‚Brüche’ im Unternehmensumfeld gemanagt?
Business-Modell Mit welchen Produkten / Dienstleistungen verdient die Unternehmung in welcher Weise Geld? Wie differenziert sich die Unternehmung vom Wettbewerb und wie wird dies den (potenziellen) Kunden kommuniziert?
Prozesse und Wertschöpfungskette Wie stellt sich die Wertschöpfungskette der Unternehmung dar, welche Schritte sind ausgelagert? Wie laufen die Prozesse der Leistungserstellung durch die Unternehmung, welche Abteilungen sind involviert?
Kunden und Lieferanten Gibt es Klumpenrisiken hinsichtlich Beschaffung und / oder Absatz, bestehen marktgerechte Verträge mit Kunden, Lieferanten, Partnern, usw.? Bei welchen Kunden(gruppen) hält die Unternehmung welche Marktanteile?
Marketing und Vertrieb Wie werden die Produkte und Dienstleistungen der Unternehmung auf dem Markt positioniert? Welche Vertriebsstrukturen bestehen (eigene / Vertriebspartner)?
Marktumfeld Wie sieht das Marktumfeld der Unternehmung aus (Marktwachstum, Konkurrenz, Margen, usw.)? Welche Markttrends bestehen und wie werden Erkenntnisse über den Markt aktuell gewonnen?
Innovation und Technologie Wie ist ein allfälliger Technologievorsprung geschützt (Schutzrechte, Know-how) und wie sind zukünftige Innovationen gesichert? Ist der Maschinenpark nachhaltig nutzbar oder besteht ein erheblicher Investitionsbedarf?
Finanzen und Business-Plan Bestehen geprüfte Jahresabschlüsse, z.B. der letzten drei Jahre und gibt es einen Business-Plan, z.B. über die nächsten drei bis fünf Jahre? (Voraussetzung für quantitative Überlegungen) Gibt es Finanzierungsverträge und Sicherheiten gegenüber Dritten?
Führung und Personal Wie sehen das Organigramm und die Führungsstruktur der Unternehmung aus und gibt es Schlüsselmitarbeiter („unverzichtbares Know-how“)? Gibt es gewerkschaftliche Aktivitäten, Beteiligungs- und Optionspläne, klare Stellvertretungsregelungen, usw.?
Organisationsstruktur Wie ist die Unternehmung juristisch und organisatorisch aufgestellt? Wie sind die Informations- und Entscheidungsflüsse gewährleistet?
Risikomanagement Gibt es ein explizites und strukturiertes Risikomanagement innerhalb der Unternehmung? Wie werden neu auftretende Risiken identifiziert und gemanagt?
Nicht-betriebsnotwendige Aspekte Gibt es nicht-betriebsnotwendige Aktiven wie beispielsweise flüssige Mittel oder Immobilien in der Unternehmung oder bestehen substanzielle stille Reserven? Werden allfällige Transaktionen mit Nahestehenden nach marktüblichen Konditionen abgewickelt?

3. Wert von Optimierungen

In der Regel resultieren aus der Analyse gewisse Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Zuständen. Jedoch muss nicht jede Abweichung einen Handlungsbedarf zur Folge haben. Als Leitfaden zur Beurteilung von Abweichungen (und somit von Verbesserungspotenzialen) können die folgenden vier Kriterien dienen:

a) Grad der Abweichung: Ist eine Unternehmung in einem einzelnen Bereich nicht optimal aufgestellt, während die Kriterien der anderen Bereiche gut erfüllt sind, kann oft über eine Abweichung hinweggesehen werden. Anders liegt hingegen der Fall, wenn wichtige Kriterien massiv nicht erfüllt sind. Beispiele dafür wären Unternehmen, in denen die Vertriebsstrategie an den Zielkunden vorbeiführt oder in denen eine Konzentration der Verantwortung in Schlüsselbereichen ohne entsprechende Stellvertreterregelung vorliegt. Hier können Optimierungen von grossem Wert sein, zum Beispiel durch die Elimination von Risiken.

b) Trend der Abweichung: Sind die Abweichungen bereits bekannt und werden erfolgreich bearbeitet, erübrigen sich im Normalfall weitere Massnahmen aus der Situationsanalyse. Massive oder sprunghaft auftretende Abweichungen sollten jedoch als Warnsignal betrachtet werden, welche auf unmittelbaren Handlungsbedarf hindeuten.

c) Verstärkende Tendenzen: Mitunter führt eine Abweichung in einem Bereich zu Diskrepanzen in weiteren Bereichen. So kann etwa eine schwach ausgebildete Führungsstruktur zu einem Mangel an Innovationskraft und zielorientierter Marktbearbeitung sowie zu einer mangelhaften finanziellen Performance führen. In der Unternehmensanalyse stellen sich solche Zustände oft als erkennbare Muster dar, bei denen Ursache und Wirkung näher beleuchtet werden müssen. In solchen Fällen entfalten Optimierungsmassnahmen eine starke Hebelkraft.

d) Inhaltliche / persönliche Prioritäten: Optimierungen sollen das Unternehmen voranbringen, ohne dabei die Organisation zu überfordern. Deshalb lohnt sich eine Priorisierung der Massnahmen, welche inhaltliche Abhängigkeiten sowie persönliche Zielsetzungen berücksichtigt.

Auch bei der Umsetzung der Optimierungen ist ein „Thinking out of the box“ notwendig, denn nur wenn neue Wege beschritten werden, kann das Wertpotenzial ausgeschöpft werden. So zeigt das Diagnosemodul unter Anerkennung gelungener Leistungen des Unternehmers neue Opportunitäten auf.

Kontaktinfo

Carolin Colditz

Name Carolin Colditz
Position BA Eur. Economics, Consultant
Frima TCO Transition Company AG
Adresse

Bahnhofstr. 16
CH-6300 Zug

Kontaktinfo

Thomas Burkard

Name Thomas Burkard
Position Lic. oec. publ., Managing Partner
Frima TCO Transition Company AG
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Bahnhofstr. 16
CH-6300 Zug

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