Human Resource
Veröffentlicht vor 3 Jahre, 9 Monate

Führungskräfte verhindern Mitarbeiterzufriedenheit!

Gerechtigkeit und Gleichbehandlung durch Vorgesetzte sind zentral, wenn es um  die Zufriedenheit am Arbeitsplatz geht. Längst nicht allen Führungskräften ist das bewusst. Sie riskieren dadurch, die Schlüsselpersonen in ihrem Unternehmen zu verlieren.

Die wichtigsten Antworten auf die Frage «Was hält Sie bei Ihrem Unternehmen?» sind im­mer die gleichen: unser gutes Betriebsklima, meine Arbeit und mein Team. Damit werden zwei von drei zentralen Parametern der Mitar­beiterzufriedenheit bestätigt. Nur der dritte fehlt meistens: der direkte Vorgesetzte. Des­sen Führungsverhalten ist erfahrungsgemäss eher für Unzufriedenheit verantwortlich. In seiner Personalakte steht dann: «Eingestellt wegen hoher Fachkompetenz und entlassen wegen mangelnder sozialer Kompetenz.»

Ungleichbehandlung schadet

Unsere Mitarbeiterumfragen zeigen oft Defi­zite auf beim Thema «Gleichbehandlung und Fairness». Privilegien von Mitarbeitern oder Teams sowie ausbleibendes Sanktionieren von Regelübertretungen stören das Gerechtig­keitsempfinden massiv. Gerechte Führungs­konsequenz heisst die Lösung. Die «Equity­Theorie» von John Stacey Adams besagt, dass Mitarbeitende stets bemüht sind, faire Bezie­hungen zu relevanten Personen aufrechtzuer­halten. Dazu vergleichen sie Arbeitsinput und ­-ergebnisse, wie beispielsweise den Lohn, mit denjenigen von Kollegen. Werden diese Ver­hältnisse subjektiv als ungleich bewertet, ent­steht Unzufriedenheit. Das ungute Gefühl fehlender Gleichheit wird vermindert, indem der Mitarbeiter seinen Input anpasst oder seinen eigenen Beitrag neu bewertet (Meine Arbeit ist nicht wirklich gut). Interessant: Abgänge von unzufriedenen Mitarbeitern führen dazu, dass die verblei­benden Kollegen und Kolleginnen ihre Produktivität verringern, um nach ihrem Verständnis die Gerechtigkeit wiederherzu­stellen.

Vor allem Schlüsselleute stören sich fata­lerweise an fehlender Fairness. Ungleichbe­handlung wirkt demotivierend, was dazu füh­ren kann, dass erste Leistungsträger ihre per­plexen Vorgesetzten verlassen. Folgen weitere Abgänge von Schlüsselpersonen, kommt der Stein ins Rollen. Das Unternehmen schlittert in eine zukunftsbedrohliche «Brain Drain»­Abwärtsspirale hinein.

Spielt Gleichbehandlung wirklich eine so zentrale Rolle? Ja, wie das «Modell LZ­Motor» von Borg bestätigt: Gerechtigkeit und Gleich­behandlung führen zu Systemvertrauen und -­zufriedenheit. Letztere Faktoren sind not­wendig für die klimatische Mitarbeiterzufrie­denheit, woraus das wichtige Commitment resultiert.

Einstellungen als Hindernis

Je stärker Einstellungen sind und je schneller abrufbar, desto resistenter sind sie gegen Ver­änderung (Houston & Fazio, 1989). Warum gelingt es Vorgesetzten nicht, ungünstiges Verhalten wie beispielsweise Ungleichbe­handlung abzustellen? Weil sie selten über ihre Einstellungen nachdenken. Um das eige­ne Verhalten zu ändern, ist das jedoch unab­dingbar. Wie lassen sich unvorteilhafte Ein­stellungen korrigieren? Durch sozialen Ein­fluss. Einstellungen verändern sich oft nur als Reaktion auf das, was andere Menschen (zum Beispiel Meinungsführer)sagen oder tun. Führungskräfte, die diese Erkenntnis aktiv nutzen, unterliegen nicht dem «funda­mentalen Attributionsfehler». Dieser be­schreibt auf den Unternehmenskontext be­zogen die Tendenz, menschliches Verhalten ausschliesslich anhand von persönlichen Eigenschaften zu erklären. Auch der «Yale»­Ansatz zur Einstellungsänderung postuliert, dass es entscheidend ist, wer was zu wem ge­sagt hat. Eine wiederholte persuasive Kom­munikation von positiven Meinungsführern wirkt also günstig auf suboptimale Einstel­lungen ein.

Ein flexibler Führungsstil ist gefragt

Führen bedeutet, die Unternehmensziel-rich­tung glaubwürdig vorzugeben und für eigen­verantwortliche Umsetzung zu sorgen. Klingt einfach – ist es aber nicht, wie Umfrageergeb­nisse belegen. Da jeder Mitarbeiter anders tickt, kann nur ein 1:1­ Führungsstil erfolg­reich sein. Dies setzt voraus, dass seine Motiva­tionsstruktur bekannt ist. Eine brillante Füh­rungskraft praktiziert einen flexiblen Füh­rungsstil. Das heisst, sie beherrscht fliegende Wechsel von aufgaben-­ zu beziehungsorien­tierter und von autoritärer zu partizipativer Beeinflussung. Vorgesetzte, die variantenlos führen, werden ihre Talente früher oder später verlieren. Abgänge sind dann in ihren Augen jeweils durch andere verschuldet. Warum leh­nen sie die Verantwortung für eigene Misser­folge ab? Der Grund liegt in der dissonanten Kognition. Dabei wird das eigene Verhalten (Misserfolg), das im Widerspruch zum Selbst­bild (gute Führungskraft) steht, als unange­nehm erlebt (M. Thalmann, 2011). Diese Span­nung wird dadurch aufgelöst, dass man sich sagt, dass man gar nicht selbst dafür verant­wortlich war.

Erfolgreiche Fussballtrainer sind Meister im Umgang mit Primadonnen: ihren Super­stars. Karriereorientierte Schlüsselmitarbei­ter (Superstars) verlassen meistens ihren – für deren Ziele – wenig hilfreichen direkten Vor­gesetzten (Trainer) und selten ihr Aufgaben­gebiet oder das Betriebsklima.

Musterwechsel als Chance

Führungskräfte neigen generell dazu, ein ho­hes Selbstwertgefühl aufrechterhalten zu wollen. Damit dies gelingt, wird die Sicht auf das Unternehmen gelegentlich zu den eige­nen Gunsten verzerrt. Praktiziert man das über Jahre bei unterschiedlichen Unterneh­men, so tun sich diese Kaderleute immer wieder mit denselben Herausforderungen schwer. Vielleicht weil sie bei drohender oder eingetretener Überforderung nach dem Prin­zip «Mehr vom Gleichen und Altbekannten» reagieren?

In diesen Situationen – in denen die eige­ne Komfortzone verlassen werden müsste – sind «Musterwechsel» jedoch erfolgverspre­chender. Das bedeutet nichts anderes, als «am» statt «im» Führungssystem zu arbeiten. Wer also spürt, dass er seine Komfortzone et­was verlässt, ist auf dem Erfolgspfad. Clevere Vorgesetzte sind realistische Zeugen ihres Verhaltens und professionelle Analysten ihres «Mitarbeiterbeziehungskontos». Sie wissen, was ein schlechter Führungsstil sie kosten wird.

Beziehungskonto im Minus

Was sonst wird von Führungskräften erwar­tet, wenn nicht exzellente Beziehungen zu pflegen mit ihren (nicht immer einfachen) Mitarbeitern? Im Buch «Der Zahir» von Paulo Coelho heisst es «… denn diese Welt besteht aus Kontakten und sonst nichts». Analysiert man bei Führungskräften das Konto «Mitar­beiterkontakte und ­-beziehungen», sind eini­ge in den roten Zahlen. Beziehungsstörungen binden wertvolle Energie und erschweren Lösungen auf der Sachebene. Tägliche «Ein­zahlungen» auf das «Beziehungskonto» sind deshalb eine rentable Investition. Auch für die eigene Positionssicherung und Imagebil­dung.

Mehr Kundenzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität materialisieren sich nur über eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Letztere setzt eine Verbesserung der Füh­rungsqualität zwingend voraus. Warum dient eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit vor allem auch dem Unternehmen? Weil engagierte Mitarbeitende ihren Unternehmen zu einem viermal höheren Gewinnwachstum verhelfen als wenig engagierte Belegschaften (Gallup­Studie, 2011). Der Weg dahin ist kein Geheim­nis: Mitarbeiter wollen ernst genommen wer­den, Wertschätzung und Lob erhalten und wünschen sich, dass sich ihr direkter Vorge­setzter Zeit für ihre Anliegen nimmt.

Fazit

Es sind Führungskräfte gesucht, die sich als lernfähige «Spezialisten für Menschen» aus­zeichnen. Selbstverständlich trifft man Letz­tere in vielen Unternehmen bereits heute an.

Kontaktinfo

Andreas D. Baumann

Name Andreas D. Baumann
Position lic.oec.HSG, M.A.Geschäftsführer
Firma Consultingworld AG
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Dammstrasse 19
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CH-6301 Zug

Telefon +41 (0)41 727 76 54
Online andreas.baumann@consultingworld.ch
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