Human Resource
Veröffentlicht vor 4 Jahre, 2 Monate

Internationalisierung:

„Die Schweizer müssen von Gewohntem abrücken“

Internationale Kooperationen, Expansion ins Ausland, interkulturelle Teams, Projekte mit Schweden, den USA, Japan, Brasilien... - in der globalisierten Wirtschaftswelt spüren inzwischen selbst kleine und mittelständische Schweizer Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit, sich für den Weltmarkt fit zu machen. Die Expertin für internationales Personalmanagement Ursula Vranken schildert im Interview, auf was es dabei insbesondere in Sachen internationale Personalarbeit ankommt.

Frau Vranken, was bedeutet es, das Thema Internationalisierung aktiv anzugehen?

Ursula Vranken: Für die Unternehmen kommt es darauf an, die mit der Globalisierung einhergehenden Marktveränderungen zu erkennen und sich optimal an diesen Veränderungen anzupassen. Wichtig dabei ist, die Dynamik der Internationalisierung in der Unternehmensstrategie zu verankern. Beispielsweise müssen die Arbeitszeitmodelle und Jobs des Unternehmens den Erwartungen der „global natives“ entsprechen. Damit aber die Internationalisierung in die Unternehmensstrategie einfließen kann, muss das Unternehmen zunächst einmal sicherstellen, dass das Personalmanagement und auch die anderen Managementbereiche hundertprozentig hinter den Bestrebungen zur Internationalisierung stehen. Ansonsten kann es leicht zu Widerständen und Reibungsverlusten kommen. Es muss eine globale Unternehmenskultur etabliert werden, zu deren Leitlinien es gehört, dass im Unternehmen keinerlei Vorurteile gepflegt werden. Eine Kultur, bei der sich nicht nur „die Anderen“ anpassen müssen, sondern bei der die gegenseitige Annäherung im Vordergrund steht. Das bedeutet natürlich auch, dass auch die Schweizer Mitarbeiter bereit sein müssen, von Gewohntem abzurücken. Auf jeden Fall ist es wichtig, Spielregeln für ein fruchtbares Zusammenspiel der Kulturen zu entwickeln. Hierzu gehört unter anderem, dass sich die Mitarbeiter im Umgang miteinander immer reflektierend verhalten und sich z. B. die Frage stellen, was sie voneinander lernen können und wie die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen positiv – etwa für Innovationen – genutzt werden können.

Womit muss sich ein Unternehmen auf jeden Fall auseinandersetzen, wenn es ins Ausland expandiert?

Vranken: Sobald ein Unternehmen eine Niederlassung im Ausland eröffnet, wird es unweigerlich mit dem internationalen Arbeitsmarkt konfrontiert. Und hier müssen die Unternehmen sich darauf einstellen, dass dieser oft ganz anders tickt als der heimische. Insgesamt ist die Rekrutierung von Mitarbeitern auf internationalen Märkten immer aufwändiger, schwieriger und kostenintensiver. Denn selbst wenn die Unternehmen Headhunter engagieren, sind Kandidaten nicht leicht zu finden. Daher sollten die Unternehmen auch immer vorher gut prüfen, ob sich der teure Wechsel in ein anderes Land auch tatsächlich auszahlt.

Geht es gar darum, ein interkulturelles Team zusammenzustellen, reicht außerdem der Schweizer Blick nicht mehr aus, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch Erwartungen und kulturellen Voreinstellungen der Menschen aus den unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen zu erkennen.  Hierbei helfen international ausgerichtete Instrumente der Personaldiagnostik (etwa The International Profiler oder ASSESS), welche die notwendigen internationalen Kompetenzen mit abklopfen. Darüber hinaus sollte bei den  Auswahlgesprächen ein interkultureller Profi dabei sein, der darauf achtet, dass die Kandidaten auch hinsichtlich ihrer interkulturellen Eignung befragt werden.

Wie gelingt es letztlich, die richtigen Mitarbeiter für ein internationales Team einzustellen?

Vranken: Entscheidend ist es, Personalauswahlprozesse wie Assessment Center und Bewerbergespräche an die Erfordernisse der Internationalität anzupassen. Sie müssen so konzipiert werden, dass von Anfang an interkulturelle Besonderheiten der Bewerber bedacht und abgebildet werden. Nur wenn so vorgegangen wird, können Talente und Potenziale - auch zum Wohl des Unternehmens - wirklich erkannt und auch in die folgenden Phasen des so genannten Talentmanagement-Cycles wie Entwicklung und Training sowie Laufbahnmodelle und Mitarbeiterbindungs-Programme eingebaut werden.

Bei alldem ist Sprachkompetenz gefordert. Darüber hinaus Toleranz und der Wille zum kulturellen Verständnis. Vor allem aber ist es wichtig, kulturbedingte Verhaltensweisen zu kennen und sie zu verstehen. Was für einen schweizer und auch deutschen Arbeitnehmer als „normal“ gilt, kann für einen Mitarbeiter aus einem anderen Kulturkreis völlig „unnormal“ sein oder sogar als Tabu gelten. Während die Deutschen beispielsweise sehr direkt kommunizieren, sagen die Briten und erst recht die Japaner ihre Meinung in der Regel nicht direkt. Etwas Negatives geradeheraus zu sagen empfinden die Briten als unhöflich, in Japan wird dies gar mit Gesichtsverlust in Verbindung gebracht. Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es also wichtig, die kulturellen Parameter - wie eben geschildert die Kommunikation, aber auch Hierarchiedenken und Zeitplanung - zu kennen. Dann lässt sich auch so Einiges am nonverbalen Verhalten ablesen.

Können Sie das anhand eines Beispiels veranschaulichen?

Vranken: Selbstverständlich. In einem Bewerbungsgespräch erwartet man als Schweizer Human Ressource Manager, dass der Kandidat aufmerksam zuhört und dies durch nonverbale Signale wie Nicken und stetigen Augenkontakt signalisiert. Die Scheizer leiten davon Aufmerksamkeit und Interesse ab. In asiatischen Kulturen zeigt man aber Respekt mit dem genau gegenteiligen Verhalten, nämlich der Vermeidung des Augenkontakts. Auch verbale Zustimmungen oder Kommentierungen wie „ja , das sehe ich auch so“, „interessant“ sind nicht üblich. Das gleiche gilt für die Art und Weise, wie wir uns selbst in ein Gespräch einbringen. Erwarten wir in westlichen, besonders zentraleuropäischen Kulturen eher, dass ein Applikant Eigeninitiative zeigt, in dem er das Wort ergreift, gehen Asiaten davon aus, dass ihnen das Wort erteilt wird und sie eingeladen werden, sich zu beteiligen. Jemandem ins Wort zu fallen, insbesondere jemandem, der höher in der Hierarchie steht, ist ein Tabu.

In Auswahlverfahren wie einem Assessment Center, das eher mit einer westlichen Kulturerwartung konzipiert wurde, könnte es aus diesem Grund in Gruppenübungen zu Benachteiligung von eher ruhigen Teilnehmern kommen. Die höfliche Zurückhaltung von Mitarbeitern aus asiatischen Kulturkreisen könnte als zu geringes Engagement oder mangelnde Durchsetzungsstärke (miss-)interpretiert werden. Darauf ist zu achten.

Zur Teamarbeit mit Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen selbst: Aufgrund der genannten unterschiedlichen Verhaltensweisen sind Missverständnisse und Konflikte ja quasi vorprogrammiert; Was kann getan werden, um ein relativ konfliktfreies Arbeiten in internationalen Teams zu gewährleisten?

Vranken: Grundlegend ist, dass interkulturelle Kompetenzen im Unternehmen gefördert werden. Es ist von äußerster Bedeutung, dass die Mitarbeiter sich darüber bewusst sind, dass unser Verhalten maßgeblich von unseren eigenen kulturellen Präferenzen, also unbewussten Verhaltensmustern und Wertvorstellungen, beeinflusst wird. So müssen sie zum Einen angeregt werden, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren, um Reaktionen von Mitarbeitern aus anderen Ländern zu verstehen, zum Anderen dürfen sie auch „anderes Verhalten“ nicht vorschnell verurteilen oder sich etwa vorschnell angegriffen fühlen. Damit die Mitarbeiter die Besonderheiten aus den verschiedenen Kulturen kennen lernen können, bieten sich Workshops an. Hier wird nicht nur Hintergrundwissen zu Land und Leuten vermittelt, es werden auch unterschiedliche Herangehensweisen verdeutlicht sowie Perspektiven zu bestimmten Führungssituationen ausgetauscht beziehungsweise diskutiert. Zudem wird häufig mit Metaphern und Symbolen gearbeitet. So werden die Teilnehmer etwa aufgefordert, Artefakte vorzustellen, anhand derer sie Werte und Verhalten ihrer Kultur illustrieren.

Über solche Workshops hinaus gehört es zur Pflicht der Führungskraft, die Mitarbeiter für die kulturellen Unterschiede zu sensibilisieren. Vor allem aber müssen die Führungskräfte selbst eingehend geschult und sensibilisiert werden.

Wie lauten ihre fünf wichtigsten Tipps für das Human Ressources Management bei einer Unternehmensexpansion ins Ausland?

  1. Eine Expansion ins Ausland lässt sich vom Heimatland aus oft nur mit Schwierigkeiten umsetzen. Die Unternehmen sollten sich daher lokale HR-Expertise in Form von Arbeitsrechtsexperten sowie Personal- und Organisationsentwicklern ins Boot holen.
  2. Verantwortlichkeiten sollten an die Kollegen im Ausland abgegeben werden. Gleichzeitig muss aber für eine enge Anbindung der neuen Kollegen an Werte und Kultur des „Mutterschiffs“ gesorgt werden.
  3. Führungskultur und -kommunikation müssen den internationalen Gegebenheiten angepasst werden, ohne die eigenen Stärken und Schwerpunkte aus den Augen zu verlieren.
  4. Wie bereits erwähnt: Führungskräfte müssen in ihrer Kompetenz geschult werden, damit sie internationale – und unter Umständen auch virtuelle – Teams führen können. Zudem müssen die Führungskräfte lernen, wie sie Steuerungsinstrumente – etwa Zielvereinbarunssysteme – auch international anwenden können.
  5. Es gilt, die Selbstführung der Mitarbeiter zu unterstützen und so die Teamentwicklung voranzutreiben.
Kontaktinfo

Ursula Vranken

Name Ursula Vranken
Position Geschäftsführerin,
Beraterin für internationales Personalmanagement
Firma IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation
Adresse Zollstockgürtel 67
D-50969 Köln
Telefon +49 (0)221 550 94 76
Online mail@ipa-consulting.de
www.ipa-consulting.de
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