Management
Veröffentlicht vor 3 Jahre, 3 Monate

Sinn und Unsinn von Missionen, Werten und Visionen

Für viele Führungskräfte besteht eine grosse Verunsicherung über den Mehrwert von Mission, Vision und Unternehmenswerten. Zu Recht, denn es braucht mehr als nur das Erfinden von einfachen Botschaften.

Bringen wir es gleich auf den Punkt: Die meisten Missionen, Visionen und Werte von Unternehmen verfehlen komplett ihren Zweck. Bestenfalls haben sie keinerlei Bedeutung für den Erfolg der Organisation. Schlimmstenfalls bewirken sie Zynismus und Verwirrung bei der Belegschaft, manchmal mit geschäftsschädigenden Folgen. Nur sehr selten gelingt es Führungskräften, diese wichtigen strategischen Parameter tatsächlich für den Erfolg des Unternehmens zu nutzen.

Dabei zeigen unzählige Studien eines klar: Die erfolgreichsten Organisationen zeichnen sich durch eine sehr klare Mission, gelebte Werte und eine überzeugende Vision aus, siehe Abbildung 1. Was steht also im Weg, dass nicht mehr Unternehmensleiter diese Instrumente zu ihrem eigenen Vorteil nutzen? Warum verzweifeln mitunter ganze Führungsmannschaften schon am Versuch, auch nur eine klare Mission zu bestimmen?

Der Grund besteht vereinfacht gesagt darin, dass die meisten Organisationen weitgehend losgelöst von diesen strategischen Parametern geführt werden. Sie existieren gewissermassen unabhängig davon, ob es eine Mission oder eine Vision gibt. Stattdessen werden sie eher nach den jeweiligen Anforderungen des Tagesgeschäftes und einer losen Strategie geführt (die nicht selten eher eine aus der Vergangenheit abgeleitete Planung denn eine wirkliche Strategie ist).

Die Verwirrung bei den Führungskräften und Mitarbeitern tritt in diesem Fall erst dann auf, wenn auf diese Führungsphilosophie versucht wird, gewissermassen künstlich eine Mission oder Vision aufzupflanzen. Bevor wir näher darauf eingehen, warum es für alle Organisationen unbedingt angeraten ist, dennoch alle drei strategischen Parameter klar zu definieren und zu leben, wollen wir kurz die Begrifflichkeiten klären.

Was bedeuten überhaupt Mission, Werte und Vision für eine Organisation?

Hier die allgemein anerkannten und gleichzeitig nützlichen Definitionen: eine Mission ist der Unternehmenszweck. Sie beschreibt, warum die Organisation überhaupt besteht und an welchen positiven Einfluss sie glaubt. Umfang: 1-2 Sätze. Die Werte sind die Leitlinien für das Verhalten aller Mitarbeiter. Anzahl: maximal sieben Begriffe. Mission und Werte sind dauerhaft. Die Vision hingegen beschreibt den angestrebten Idealzustand in 2 bis 5 Jahren, kurz und prägnant. Sie ist die Grundlage für die Geschäftsstrategie.

Alle drei Parameter bestimmen vor allem eines: Leitplanken für die Organisation. Sie definieren den Rahmen, in dem sich alle Mitarbeiter – und übrigens auch die Kunden – bewegen. Und hier kommen wir gleich zu dem Punkt, warum viele Führungskräfte damit nichts anfangen können: sie führen das Unternehmen nicht innerhalb von Leitplanken, sondern bestimmen in jeder Situation, was genau zu tun ist. Leitplanken sind in dieser Situation obsolet, und das ist es, was viele Mitarbeiter unbewusst fühlen, wenn es um die Definition einer Mission geht: “Ja, das ist eine nette Übung, aber ohne, dass wir so etwas bräuchten.”

Und damit entsteht dann genau das, was viele aus eigener Erfahrung kennen: Hübsche Sätze werden kreiert und verteilt, Workshops werden durchgeführt und Mitarbeitergespräche angepasst, ohne dass wirklich jemand versteht, wozu man diesen Aufwand treibt.

Das Spannungsfeld von Rahmenbedingungen und Handlungsfreiraum

Leitplanken machen nur dann Sinn, wenn man den Mitarbeitern erlaubt, sich innerhalb dieser einigermassen frei zu bewegen. Und hier kommen wir zum Kern des Widerspruchs: Bevor man sich dazu entschliesst, eine Mission wirklich zu leben, Werte auszugeben und eine Vision zu zeichnen, muss erst einmal der notwendige Handlungsfreiraum geschaffen werden, in dem die Manager und Mitarbeiter diese Parameter ausleben können.

Abbildung 2 illustriert diesen Zusammenhang: Viele Organisationen befinden sich in Zone 1. Sie definieren zwar mehr oder weniger klare strategische Parameter, lassen den Mitarbeitern aber nicht den Freiraum, diese auch zu leben. Zynismus und Resignation sind die Folge.

Zone 2 ist in sich konsistent: Es besteht zwar keine klare Vision oder Mission, es wird aber von den Mitarbeitern auch nicht verlangt sich frei zu bewegen. Unternehmen in dieser Zone zeichnen sich durch enge Führung und oft geringe strategische Ambitionen aus. “Business as usual” bestimmt den Tagesablauf. Viele reifen Unternehmen befinden sich in dieser Zone.

Organisationen in Zone 3 haben weder klar definierte strategischen Parameter, noch werden die Mitarbeiter eng geführt. Unsicherheit und Chaos sind die Folge. Dieser Zustand lässt sich nur mit Glück für längere Zeit aufrechterhalten. Typisches Beispiel: Start-ups.

Der anzustrebende Bereich ist Zone 4: Unternehmen, die sich hier befinden, sind sehr klar in ihren strategischen Parametern und lassen den Mitarbeitern genügend Freiraum, die optimalen Wege innerhalb des Rahmen zu definieren. Begeisterung der Mitarbeiter, hohe Kundenzufriedenheit und eine ausserordentliche Innovationskraft sind einige typische Merkmale. Eine überdurchschnittliche Profitabilität, hohes Wachstum und Krisenresistenz sind einige der Folgen.

Der Weg zu dauerhaft herausragenden Ergebnissen

Da es wie erläutert viele Gründe gibt, Zone 4 anzustreben, stellt sich nun die Frage, was die Geschäftsleitung tun kann, um dorthin zu gelangen. Im Folgenden erläutern wir die wichtigsten Schritte.

Schritt 1: Loslassen.

Es mag ungewöhnlich klingen, aber der erste und gleichzeitig schwierigste Schritt besteht darin, den Handlungsfreiraum der Mitarbeiter deutlich zu erhöhen, jedenfalls wenn sich das Unternehmen in Zone 1 oder 2 befindet. Organisationen in Zone 3 können diesen Schritt überspringen. Wie bereits erläutert, führt das Kommunizieren jeder noch so guten Vision oder Mission zu Zynismus, wenn den Mitarbeitern kein Freiraum gegeben wird, diese in gewissem Rahmen nach ihren eigenen Vorstellungen zu interpretieren und auszuleben. Folgende Bereiche lohnen insbesondere eine genauere Betrachtung:

  • Ist die Hierarchie flach und durchlässig? Ist es für Mitarbeiter einfach, Kollegen und Führungskräfte aus anderen Bereichen anzusprechen und einzubeziehen?
  • Geben die Geschäftsprozesse zwar einen Rahmen für effiziente Abläufe vor, erlauben aber auch einfache Anpassungen und flexible Handhabung?
  • Wie viele Vorschriften und Richtlinien müssen von den Mitarbeitern in Ihrer täglichen Arbeit befolgt werden? Gibt es einen “Regulierungswildwuchs”, oft mit Vorschriften, deren Sinn nur noch wenige verstehen?
  • Wird mehr Wert auf Methoden als auf Ergebnisse gelegt? Werden Mitarbeiter, die mit unkonventionellen Methoden manchmal sogar schneller zum Ziel kommen als Vorbild gesehen oder eher mit Argwohn betrachtet?
  • Fördert das Bonussystem für die Mitarbeiter deren Risikobereitschaft und Innovationskraft zusätzlich zum Erreichen von vorgegebenen Zielen?

Erst wenn zumindest deutliche erste Massnahmen zur Erhöhung der Handlungsfreiheit unternommen wurden, kann der nächste Schritt angegangen werden.

Schritt 2: Strategische Parameter definieren.

Jetzt, wo die Führungskräfte und Mitarbeiter verstanden haben, dass sie sich freier bewegen können, ja es sogar von ihnen erwartet wird, ist es entscheidend die Leitplanken festzulegen. Dadurch wissen alle in der Organisation, wofür das Unternehmen steht (Mission), welches Verhalten diese Mission optimal unterstützt (Werte) und wohin die Reise in den nächsten 2-5 Jahren geht (Vision). Wichtig: Schritte 1 und 2 müssen unmittelbar aufeinanderfolgen oder sogar parallel unternommen werden. Lange Abstände erhöhen die Unsicherheit.

Schritt 3: Vorleben.

Das bewährte Führungsprinzip des beispielhaften Vorangehens gilt auch hier. Die neuen Freiheiten im Rahmen der strategischen Parameter müssen von allen Führungsebenen täglich unter Beweis gestellt werden. Wichtig: Hierbei kann es notwendig sein, sich von Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften zu trennen. Manager, die die neue Organisation nicht voll unterstützen, entfalten schnell eine toxische Wirkung mit negativen Auswirkungen auf die gesamte Organisation.

Die typischen Fallen

Kein fundamentaler Wandel einer Organisation bleibt ohne Risiko. Deshalb seien hier kurz die typischen Stolpersteine auf dem Weg in Zone 4 und die damit verbundene grössere Handlungsfreiheit für jeden einzelnen genannt.

Falle 1: Keine klare Botschaft.

Wie bei jedem grundlegenden strategischen Wandel, ist auch hier der entscheidendste Erfolgsfaktor zu Beginn die klare und unmissverständliche Botschaft. Die Geschäftsleitung muss sehr deutlich machen, dass sie die Organisation aus einer der Zonen eins, zwei oder drei in die Zone vier führen will. Die Gründe dafür müssen offenliegen, genauso wie die Risiken und die Erwartung, dass auf jeden Manager und jeden Mitarbeiter gezählt wird. Ohne diese klare Botschaft wird gleich zu Beginn wertvolle Zeit verloren und das gesamte Unterfangen in Frage gestellt. Wichtig ist an dieser Stelle auch zu klären, in welchen Bereichen nach wie vor striktes Befolgen von Richtlinien erwartet wird.

Falle 2: Zögern.

Das Ende jeden Wandels ist zu langes Zögern an kritischen Weichenstellungen. Bisweilen sind schnelle Entscheidungen zu treffen, z.B. wenn es um das Abschaffen von Vorschriften oder das Starten von neuen Initiativen mit einigem Risikopotenzial geht. Die Ursache für Zögern ist häufig ein mangelndes Commitment des Führungsteams, wenn es um die tatsächliche Umsetzung von Änderungen geht.

Falle 3: Widersprüche.

Einige Kompromisse sind immer notwendig, aber zu viele davon unterspülen alle guten Absichten. Beispiele dafür sind die Ermutigung der Mitarbeiter, mehr Verbesserungen der Abläufe selber im Team auszuprobieren, aber gleichzeitig zunächst für jede Änderung einen “Business Case” zu verlangen. Oder zu proklamieren, dass vor allem Ergebnisse zählen, dann aber vor dem Starten einer neuen Initiative einengenauen Überblick über die anzuwendenden Methoden zu verlangen.

Die Früchte ernten

Sobald der Weg zu mehr Handlungsfreiheit glaubhaft beschritten ist und die strategischen Parameter vorliegen und von allen Mitarbeitern verstanden wurden, werden sich die ersten Ergebnisse einstellen. Dazu gehören durchaus auch Nebeneffekte, die erfolgreiche Unternehmen der Zone 4 auszeichnen.

So werden neue und motivierte Mitarbeiter vom Unternehmen angezogen. Wahrscheinlich wird auch die Fluktuationsrate steigen, was wiederum die Kreativität und Innovationskraft stärkt und bestehende Verhaltensmuster infrage stellt. Die Begeisterung der Mitarbeiter wird steigen, da sie im Rahmen von Mission, Werten und Vision in ihren Freiräumen agieren können.

Häufig steigt auch der Kundenfokus deutlich, da dieser letztendlich immer von den Mitarbeitern ausgeht. Insgesamt wird die Organisation eine neue Dynamik entfalten. Das wichtigste ist nunmehr für die Geschäftsleitung, dem Verlangen nach mehr Regulierung – also Einschränkung der Handlungsfreiheit – zu widerstehen und gleichzeitig fortlaufend die Mission, die Werte und die Vision zu leben und anzupassen. Denn sonst droht der Abstieg aus Zone vier.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Falle von Mission, Werten und Vision als reine Papierbotschaften leicht umgangen werden kann. Im Gegenteil, kaum ein Führungsinstrument ist dermassen effektiv wie die Klarheit dieser strategischen Parameter. Der Erfolg erfordert aber ein klares Bekenntnis des Führungsteams zu mehr Handlungsfreiheit der Mitarbeiter. Ein mutiger Schritt für viele Manager!

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Volkmar Völzke

Name Volkmar Völzke
Position Geschäftsführer 
Leitender Berater
Firma New Pace Consulting AG
Adresse Seefeldstrasse 69
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