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Veröffentlicht vor 2 Jahre, 1 Monat

Spitzenleistungs-Impuls: Die bösen Mitarbeiter

Die meisten Unternehmen könnten deutlich mehr leisten, wenn in ihnen nicht eine Kultur des Misstrauens herrschen würde. Mitarbeiter werden oft als grundsätzlich “böse” angesehen, was man folglich nur durch verstärkte Kontrolle und Beschränkungen in den Griff bekommen kann. Der Ausweg heisst deutlich mehr Vertrauen –  ein sehr schwieriger Schritt für viele Führungskräfte.

Was heisst überhaupt “Vertrauen”?

Es ist schon erstaunlich, wie stark viele Unternehmen von fundamentalem Misstrauen durchsetzt sind – Misstrauen gegenüber den Kunden, den Lieferanten und den eigenen Mitarbeitern. Aber was heisst überhaupt “Vertrauen” und “Misstrauen”? Und warum ist das wichtig für Unternehmen und deren Leistungsfähigkeit?

Eine plausible Definition von Vertrauen ist “die subjektive Überzeugung von der Richtigkeit, Wahrheit bzw. Redlichkeit von Personen, von Handlungen, Einsichten und Aussagen eines anderen”. Misstrauen ist ganz einfach das Gegenteil davon.

Hier geht es aber nicht um Definitionen, sondern darum, was eigentlich jeder weiss: Grossartige Leistungen basieren immer auf Vertrauen gegenüber sich selbst (“Selbst-Vertrauen”) und gegenüber anderen. Misstrauen hingegen führt immer zu verminderter Leistung und Begeisterung. Bevor wir diese Wirkungsmechanismen und deren Konsequenzen für Organisationen genauer anschauen, hier zunächst einige Indikatoren für eine Kultur des Misstrauens in Ihrem Unternehmen:

  • Mitarbeiter müssen ihre Anwesenheitszeiten erfassen.
  • Mitarbeiter haben beschränkten Internet-Zugriff.
  • Mitarbeiter werden selektiv informiert.
  • Wichtige Weichenstellungen für die Zukunft werden nicht kommuniziert.
  • Mitarbeiter werden nicht um ihre Meinung gefragt, oft aus der Befürchtung heraus, dass man “falsche Erwartungen weckt”.
  • Mitarbeitern wird keine Verantwortung selbst für einfachste Entscheidungen übertragen. Sie müssen sich für alles und jedes beim Vorgesetzten absichern.

Die Liste liesse sich nahezu endlos fortsetzen. Was alle diese Punkte gemeinsam haben, ist deren Grundannahme, dass den Mitarbeitern im Unternehmen grundsätzlich Bösartigkeit unterstellt wird: Sie müssen ihre Zeiten erfassen, weil sie sonst zuhause bleiben würden. Sie dürfen nicht ins Internet, weil sie sonst endlos surfen würden. Sie werden nicht informiert, weil sie diese Informationen sofort an die Konkurrenz verkaufen würden. Sie werden nicht befragt, weil sie sonst unangenehme Ideen äussern würden. Und ihnen wird keine Entscheidungsmacht übertragen, weil sie sonst das Unternehmen schädigen würden. Dies sind nur einige Beispiele.

Die Sippenhaft der Mitarbeiter

Hier geht es nicht darum zu beurteilen, ob Bösartigkeit existiert. Natürlich tut sie das. Die relevante Frage ist vielmehr, was dem Unternehmen insgesamt mehr nutzt und schadet: Die Annahme, dass allen Mitarbeitern grundsätzlich zu misstrauen ist oder die Vermutung, dass die Mitarbeiter gute Absichten haben und das Unternehmen unterstützen wollen, wenn – ja wenn – man ihnen vertraut.

Wird es Missbrauch von Vertrauen innerhalb des Unternehmens geben? Ja, natürlich! Die Frage ist nur, ob man für vereinzelte Fälle die gesamte Belegschaft in Sippenhaft nimmt und eine Misstrauenskultur installiert.

Die teuren Konsequenzen

Gewaltig sind jedenfalls die Konsequenzen der Misstrauenskultur für die Leistung des Unternehmens. Wir greifen hier nur die drei wichtigsten auf.

  1. Zusätzliche Kosten. Fast jedes Misstrauen generiert direkte Zusatzkosten für Kontrollmechanismen. So müssen Anwesenheitszeiten erfasst und überwacht werden. Dafür braucht es entsprechende Systeme, Prozesse und “Überwacher”. Internetsperren müssen installiert und überwacht werden. Die Leistung von Mitarbeitern muss fortlaufend kontrolliert werden. Und so weiter.
  2. Sinkende Leistungsbereitschaft. Fragen Sie sich einfach selbst: in welcher Umgebung bringen Sie höhere Leistung? Wenn (a) Ihr Einfluss beschnitten ist und sie überwacht werden oder wenn (b) Ihnen volles Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft entgegengebracht wird?
  3. Mangelnde Innovation und Risikobereitschaft. Misstrauen und die damit verbundene Kontrolle sind Gift für das Wagen von Neuem und für den Mut zu Innovationen.

Die toxische Wirkung von Misstrauen

Viel wichtiger als diese einzelnen Konsequenzen ist aber die toxische Wirkung von Misstrauen auf das Unternehmen insgesamt. Oft befinden sich diese Organisationen in einem Teufelskreis, aus dem es nur schwer auszubrechen geht, siehe Abbildung 1.

Misstrauen verstärkt den Bedarf an Kontrollen. Diese wiederum vermindern die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, was zu geringerer Verlässlichkeit für die Einhaltung von Vereinbarungen führt. Die Schlussfolgerung daraus ist oft ein noch grösseres Misstrauen (“Wir haben ja schon immer gewusst, dass man sich auf unsere Mitarbeiter nicht verlassen kann!”), was dann die Installation weiterer Kontrollen nach sich zieht. Und so weiter.

Warum misstrauen wir überhaupt?

Bevor wir uns damit beschäftigen, wie man diesen Teufelskreis durchbrechen kann, wollen wir klären, was denn überhaupt das Misstrauen in die Mitarbeiter anfänglich auslöst. Die typischen Ursachen für anfängliches Misstrauen sind vielfältig. Hier sind die wichtigsten in aller Kürze:

  • Schwache Führungskräfte mit Angst vor Kontrollverlust. Viele Manager werden einfach nicht darin ausgebildet, dass Führen vor allem das Leben mit Unsicherheit bedeutet. Sie glauben, die Kontrolle über die eigene Leistung 1:1 auf die Mitarbeiter übertragen zu können.
  • Keine Mission und keine Vision. Wenn die Belegschaft kein gemeinsames grosses Ziel und einen klaren Sinn bei der Arbeit sieht, richtet sich der Blick verstärkt auf einzelne – oft unwichtige – Details, die man dann genau kontrollieren muss.
  • Entkopplung einzelner Abteilungen von der Mission des Unternehmens. Insbesondere die Finanzabteilung, das Personalwesen und IT installieren oft eigene Prozesse und Regeln, die zwar ihrer Arbeit dienen, die aber entkoppelt vom eigentlichen Unternehmenszweck sind. Da die Mitarbeiter sich dann nur ungern an diese Regeln halten, muss man wiederum mehr Kontrollen einführen.

Welche Wege führen aus der Sackgasse?

Wie bereits erwähnt ist es keineswegs einfach, den beschriebenen Teufelskreis zu durchbrechen. Die folgenden drei Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

  1. Änderung der Grundannahme. Es führt kein Weg daran vorbei: Die Geschäfts- oder Bereichsleitung muss ihre Grundannahme ändern. Statt aus “bösen” besteht die Belegschaft zum grössten Teil aus “guten” Mitarbeitern, die immer das Beste für ihr Unternehmen wollen. Diese Änderung der Einstellung klingt einfacher als sie ist, da das Misstrauen oft auf tief verwurzelten Erfahrungen basiert. Ein gezieltes Coaching ist an dieser Stelle meist unabdingbar.
  2. Visualisierung des idealen Unternehmens. Die verantwortlichen Führungskräfte beschreiben das Unternehmen, wie es sich im Idealfall darstellen würde: unter welchen Voraussetzungen erzielten wir die besten Ergebnissen, hätten die höchste Motivation, würden die Kunden am meisten begeistern, usw.? Dieser Schritt führt den Unterschied zur bestehenden Situation oft sehr krass vor Augen und weckt damit den Wunsch nach unmittelbarer Änderung.
  3. Kontrollen herunterfahren, Verantwortung übertragen, Kommunikation öffnen. Im dritten Schritt durchleuchten alle Manager den Sinn aller Kontrollmechanismen und entscheiden, welche sie davon in welcher Reihenfolge herunterfahren können. Gleichzeitig wird mehr echte Verantwortung (inkl. Budget) an einzelne Mitarbeiter übertragen, und die Kommunikation wird radikal geöffnet.
Birgt diese Öffnung Risiken? Natürlich! Die Alternative aber heisst Lähmung und schlussendlich Untergang. Nur die Installation einer konsequenten Vertrauenskultur wie in diesem Artikel skizziert führt zu wirklicher Spitzenleistung.
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Volkmar Völzke

Name Volkmar Völzke
Position Geschäftsführer 
Leitender Berater
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