Marketing
Veröffentlicht vor 11 Monate, 4 Wochen

Suche nach Chancen!

Solange alles bestens läuft, besteht ganz offensichtlich kein Grund, die Lage kritisch zu reflektieren. Doch kluge und erfolgreiche Unternehmer wissen genau, dass die Weichen insbesondere in guten Zeiten neu gestellt werden müssen. 

Unternehmer sind Unternehmer, wenn sie etwas unternehmen. Wenn sie also vorgängig überlegen, gezielt abwägen und tatsächlich bewegen. Und nach vorne schauen. Für die Führung ist es zudem entscheidend, die Entwicklung im Augen zu behalten. Denn je dynamischer und komplexer die Umwelt, desto grösser die potenzielle Unsicherheit – und umso schwieriger wird es abzuschätzen, was künftig wichtig sein könnte. Da vieles nicht vorhersehbar verläuft, die nächsten Schritte wenig transparent sind und Unternehmen heute vor fundamentalen Änderungen stehen, ist eine wirksame Unternehmensstrategie eminent. Kommt hinzu, dass es die schwerfälligen Konkurrenten nicht mehr gibt (so sie denn früher mal existiert haben sollten). Gleichzeitig muss Strategie jedoch unabhängig sein von Prognose. Denn die Zukunft ist nicht prognostizierbar. Sie wird es übrigens auch nie sein. Wenn wir somit die Zukunft schon nicht vorhersehen können, dann sollten wir zumindest versuchen, sie so weit als möglich zu gestalten. Dies wiederum bedeutet, strategisch zu denken und damit das, was sein könnte, bereits heute vorwegzunehmen. 

Wenn wir planen, sind wir uns gleichzeitig bewusst, dass unsere Prognosen nie Realität werden. Für die strategische Arbeit ist diese Erkenntnis übrigens wesentlich. Denn es ist nicht wirklich wichtig, das Ziel möglichst exakt zu erreichen. Vielmehr soll langfristig ein Zustand erreicht werden, den wir als ausserordentlich wertvoll und tatsächlich erstrebenswert einschätzen. Würden wir uns allzu sehr auf ein einziges Ziel konzentrieren, liefen wir Gefahr, Chancen, die sich auf dem Weg dorthin unter Umständen ergäben, zu verpassen. Stellt sich beispielsweise auf unserer Reise heraus, dass sich ein anderes, bisher nicht wahrnehmbares, aber überaus attraktives neues strategisches Ziel eröffnet, das zu unseren Werten und zu unserer Philosophie passt, werden wir gerade dieses mit aller Kraft anstreben – ungeachtet der ursprünglich formulierten Zielsetzung. Auf diese offene Sichtweise und unsere entschlossene Haltung kommt es letztlich an. Strategie bedeutet, sich zu bewegen, zu handeln, sich um etwas zu bemühen, auf ein Ziel zuzugehen und etwas Ausserordentliches anzustreben.

Nur schon deshalb benötigen Unternehmen eine klare Ausrichtung. Denn sie spornt die Menschen an, bringt sie vorwärts und inspiriert. Die Mitarbeitenden müssen ganz einfach den Sinn für das, was sie tun, erkennen. Erst dann werden sie sich langfristig wirklich engagieren, eigene Ideen entwickeln und echte Verantwortung übernehmen. Eine gemeinsame Vision und damit eine kollektive Vorstellung dessen, was künftig sein soll, bilden hier die beste Voraussetzung. Auf dieser Basis stellen Strategien jenen wesentlichen Hebel dar, der die Vision und die Philosophie des Unternehmens fest verankert. Denn Unternehmen ohne diese Verankerung laufen Gefahr, spätestens beim Wechsel in die nächste Generation in eine existenzielle Krise zu gleiten. Dieses Phänomen tritt übrigens häufig bei charismatischen Gründern auf. Sobald nämlich die dominierende Führungspersönlichkeit das Unternehmen verlässt, löst sich in der Regel auch der implizite Kern der Unternehmensphilosophie, also die bestimmenden Grundwerte, auf – mit unangenehmen Auswirkungen. Speziell für solche Unternehmen ist eine klare Strategie nötig, obschon dies gelegentlich gerne anders gesehen wird.

Krisen wie diese sind selten auf einzelne Ursachen zurückzuführen. Vielmehr finden wir für die meisten Probleme eklatante Mängel und Schwächen auf der gesamten strategischen Ebene. Interessanterweise zeichnen sich diese Schwierigkeiten in der Regel über eine längere Zeitspanne ab. Somit wären sie eigentlich "vorhersehbar". Dennoch werden Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen bei ernsten Gefahren, wie sie beispielsweise dramatische Liquiditätsengpässe, stark rückläufige Umsätze oder wegbrechende Märkte nun mal darstellen, von der Entwicklung oftmals überrascht. Ausserdem geht man davon aus, dass solche Notlagen “erklärbar” seien. Doch einfache Erklärungen gibt es nicht. Sie sind angesichts komplexer Zusammenhänge denkbar schlecht geeignet, um die eigentlichen Ursachen auch nur annähernd zu beschreiben. Unternehmenskrisen kommen ja kaum je aus dem Nichts. Sie entwickeln sich eher aus täglichen Achtlosigkeiten, kaum reflektierten Entscheidungen, scheinbaren Opportunitäten und aus einer hektischen Führungssituation, die wenig mit strategischem Verständnis zu tun hat. Mit einer verständlichen und plausiblen Strategie wäre bereits einiges aufgegleist.

Doch es kommt natürlich darauf an, was wir eigentlich unter einer Strategie verstehen. Ist damit ein genau geplantes Vorgehen, bei dem alle denkbaren Einflussfaktoren von vornherein einkalkuliert sind, gemeint, so verfügt kaum ein Unternehmen über eine Strategie. Sehen wir Strategie hingegen lediglich als ein Muster von Entscheidungen und Handlungen, so ist “Strategie” sehr unverbindlich und bedeutet letztlich nur, dass gewissermassen jedes Unternehmen so etwas wie eine Strategie hat. Woran kann man nun aber eine strategische Dimension festmachen? Eine Strategie ist immer mit einer langfristigen Perspektive verbunden. Es geht darum, auf lange Sicht jene Dinge zu tun, die für das Unternehmen richtig sind. Strategie ist somit die Kunst, zur rechten Zeit die richtigen Dinge zu tun bzw. die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt zu stellen. Dabei muss die Realität kritisch gespiegelt werden. Aus diesem Blickwinkel sind alle weiteren Handlungen und Entscheidungen abzuleiten. Es ist daher explizit am Unternehmen zu arbeiten. Die richtigen Dinge zu tun bedeutet in diesem Zusammenhang, das Unternehmen aus einer grosszügigen Perspektive zu betrachten und mit gezielten Entscheidungen in die richtige Richtung zu bewegen. Am Unternehmen zu arbeiten heisst zudem, die Prozesse und Strukturen, die Kultur und die Strategie genau zu beleuchten und unter Umständen neu auszurichten. Im operativen Tagesgeschäft hingegen geht es um die richtige und wirksame Umsetzung, mithin darum, die Dinge richtig zu tun. Dieser Ansatz geht von einer ganz anderen Sichtweise aus. Er bezweckt nämlich, das Unternehmen an der Basis mit verschiedenen Massnahmen zu stabilisieren und zu optimieren. Gleichzeitig werden die bestehenden Leitlinien und Ziele weder verändert noch infrage gestellt. Sondern es wird alles daran gesetzt, innerhalb des vorgegebenen Rahmens zu wirken. Dabei ist wichtig zu wissen – und zugleich spannend zu sehen – wie die strategischen und operativen Ebenen unter- und miteinander funktionieren. Wer dabei ausschliesslich im (und nicht am) Unternehmen arbeitet, setzt seine ganze Kraft und Energie dafür ein, das bestehende System in seinem Zustand zu erhalten. Eine Führungscrew, die so gesehen ausnahmslos die operative Perspektive einnimmt, stabilisiert folgerichtig das bestehende Unternehmen, bewegt es aber nicht unbedingt weiter. Gleichzeitig bedeutet dies auch, dass mit dieser Haltung keine strategischen Änderungen vollzogen werden. Was zugleich heisst, dass der aktuelle Zustand – sofern er nicht bewusst und energisch hinterfragt wird – von der Unternehmensleitung konsequenterweise weder bedauert noch kritisiert werden darf.

Damit kommen wir zum strategischen Management. Dieses ist grundsätzlich Aufgabe des gesamten Managements eines Unternehmens, vor allem natürlich der obersten beiden Führungsebenen. Dabei ist jedoch entscheidend, dass die Führungskräfte sich sukzessive zu strategisch denkenden und gestaltenden Menschen entwickeln und damit ein strategisches Bewusstsein aufbauen, das wiederum Teil der strategischen Kompetenz ist. Sie ist übrigens die Fähigkeit, kausale Zusammenhänge zu erkennen, diese zu bewerten, ihre Auswirkungen auf das Umfeld vorwegzunehmen und das Unternehmen letztlich so zu formen, dass es sich langfristig erfolgreich entwickeln kann. Eine Strategie, die ernsthaft auf dieser Prämisse aufbaut, wird notabene fast zwangsläufig wirksam sein. Dies bedeutet wiederum, dass öfter höhere Umsätze pro Mitarbeiter, eine bessere Rendite und ein stärkeres Marktwachstum resultieren. In einem Unternehmen, das seine Strategie verinnerlicht hat, sind alle Führungskräfte und Mitarbeitende auf die gemeinsame Vision, auf verbindende (und verbindliche) Werte und auf klare strategische Stossrichtungen und Ziele ausgerichtet. Keine Selbstverständlichkeit, wie die Erfahrung zeigt. Unternehmen, in denen die Strategie also tatsächlich verankert ist, erweisen sich, gemessen an diversen betriebswirtschaftlichen Kennwerten, zwei- bis dreimal erfolgreicher als andere. Allein schon dadurch sind oftmals die Weichen für die künftige Entwicklung gestellt.

Nochmals: Die grössten strategischen Probleme entstehen nicht, weil das Unternehmen wichtige Informationen übersehen hat. Vielmehr ist es so, dass die oberste Führung sich mit der entsprechenden Situation, den grundsätzlichen Fragestellungen und den damit verbundenen Chancen gar nicht genügend auseinandersetzt. Da es in früheren Jahren ja funktioniert und sich letztlich immer der eine oder andere Ausweg ergeben hat, werden Gedankenmuster, die grundsätzlich veraltet sind, nicht mehr ausreichend hinterfragt. Doch durch diese Sichtweise wird der Blick für das, was ist und sein sollte, verstellt. Übrigens ist ein Unternehmen insbesondere dann erheblichen Gefahren ausgesetzt, wenn es erfolgreich ist. Diese Erfahrung haben unzählige kleine und grosse Firmen gemacht. Solange es gut läuft, besteht ganz offensichtlich kein Grund, die momentane Lage kritisch zu reflektieren. Doch kluge und erfolgreiche Unternehmer wissen genau, dass die Weichen insbesondere in guten Zeiten neu gestellt werden müssen.

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André Pahud

Name André Pahud
Position Geschäftsführer und PArtner
Firma ap pahud & partner
Adresse Bofelweg 9
CH-9470 Buchs
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Online ap@ap-pahud.ch
www.ap-pahud.ch
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